バリューを経営陣とHR部門のみで決めると、見えていない課題が出てくる可能性がありました。そこで、高見たちはバリュー策定プロジェクトを進めるにあたり、バリュー策定方針として“社員みんなが愛着を持てるバリューをつくる”という方向性を定めました。

高見 「バリューは浸透“させる”ものではなく、浸透“する”ように作られているかどうかが肝。その9割は設計の段階で決まります。そのため、全社員が段階的に理解できるようなプロセスを意識し、なぜ、バリューが必要なのか“Why”を伝え続け、プロジェクトの進捗は毎月行われる全体会議の場で共有しました」

さらに、バリュー策定を社員全員で進めるために、組織課題の整理と並行して、全社ワークショップも開催。

ワークショップの冒頭には、「個人の価値観は違っていて当然で、誰が正しい・間違っているということではない。個々の価値観を尊重、受容することが多様性や仕事の質向上につながる」ということが伝えられました。

高見 「その上で自分たちはどんな世界を目指しているのか、どういう会社にしたいのか、その結果会社としてどこをバリューと決めるのかを丁寧に説明していきました。円滑にワークショップを進めるために、一人ひとりが意見を言えるように進行やグループ分けなどの工夫もしましたね。

ワークショップが始まってすぐに意見を出すのは難しいと考え、まずはじめに個人ワークの時間を取り、自分の意見を考えて、それを踏まえてグループで意見を出し合い、グループとしての意見を発表してもらう形式にしました」

グループディスカッションが進まない場合はHRメンバーがサポートに入り、意見を言いやすい環境づくり・ワークショップ運営を心がけていた高見たち。その結果、1グループは5〜6人でしたが、少人数でもグループで意見をまとめるのは大変だということに気づいてもらえたと、高見は当時を振り返ります。

そして、ワークショップを通して、“100人いれば100通りの価値観がある”ということに気づきました。

高見 「多様な価値観があるので、全員の価値観を統一することは難しいものの、社員が同じ方向を向いて会社を発展させながら、働きがいがある会社にするためには、バリューが必要なのだと感じてもらいたいという想いもありました。バリューこそ、みんなが共感する共通の価値基準（行動の判断基準）であるからです」

実際に参加した社員からは「会社の良いところや課題を考えるいいきっかけになった」「他の人や他のグループの発表を聞く中で、表現は違えど背景や考え方に共通点があり、興味深かった」などの感想が出ました。参加者もワークショップを通して“気づき”を得られる結果となりました。

ワークショップ後はバリュー策定の進捗を社員にも共有しながら、プロジェクトが進んでいきました。

高見 「ワークショップで出たメンバーの意見は、そのままの表現で使われるわけではないため、なぜその意見が使われなかったのか、バリューの決定基準や決定プロセスを丁寧に説明する必要があります。ワークショップでは、たくさんの意見が出てくるので、その情報を整理して、全社会議で共有する際にわかりやすく、納得してもらえる説明をするのが大変でした」

しかし、ワークショップやその後の進捗を共有することで、バリュー策定の納得度を上げ、一緒に創っているというムードを醸成することに繋がったと、高見は感じています。

高見 「そんな風に、社員と一緒に創ったからこそ、バリューを浸透・体現する組織にしたいと強く感じました。そして、そのような文化は細かなルールから作られると考え、最初から人事制度に組み込むことを前提としていました。

とはいえ、評価基準や採用基準、表彰に組み込むためには決定したバリュー行動を要素分解する必要があり、20〜30個あるコンピテンシーと掛け合わせながら要素分解する作業には、苦労しました」

策定したバリューを人事制度に取り込むとともに、フレックスタイム制や子連れ出勤可能など柔軟な働き方を実現するためのルール（制度）も生まれました。

高見 「当社は、子育てしている社員が多いので、社員に寄り添った働き方にアップデートできたと感じています。また、制度をしっかり活用してもらうために、管理職が率先して制度を活用し柔軟な働き方を示してくれました。その結果、社員が制度を活用しやすい風土を醸成し、浸透を図ることができました」