アイデミーでは、コロナ禍以前より「警報発令時」と「最高気温36度以上の猛暑日」はリモートワークが認められる就業規則がありました。そのため、緊急事態宣言発令によるオフィスワークからリモートワークへの移行において、システム上の壁となるものはほとんどありませんでした。

しかし、以前よりあった「コアタイム」の問題が複雑化し始めたことに加え、リモートワークの常態化に伴って、社内コミュニケーションのあり方を模索する日々が続いていました。

山下 「コロナ前には10時から17時をコアタイムと定め、オフィス勤務を前提としたフレックス制度を導入していました。ところが、夜間に顧客対応が発生するメンバーは、当時のコアタイムでは長時間勤務となってしまいます。そのため、特例として当該職種のみ13時から16時のコアタイムへ変更しました。

しかし、組織変更や異動が重なるなど社内通知の徹底が困難だったこと、特例を受けたメンバー自身が不公平感を拭えなかったことが、運用面の課題として残っていました」

さらには、この2種類のコアタイムに加え、コロナ禍には「オフィスワークの場合」「リモートワークの場合」という、新たなパターンのコアタイムがプラスされ、現場は混乱状態に。

山下 「午前のみ出勤した場合はどうなるのか、といった判断がつきづらい場合もあり、メンバーから『自分が何のコアタイムに該当するのかわかりません』といった声があがるようになりました。

ちょうどこの頃、コロナ禍に入社したメンバーが社内全体の3分の1を占めるまでになり、新たに入社したメンバーから『同じチームの人としか話したことがない』『どんな人なのかわからず、コミュニケーションしづらい』といった不安の声も。

リモートワークが長期化する中で、コミュニケーション不足をどう解消するのか、メンバー同士や会社の一体感をいかに作るかといった点も課題として浮上したのです」

制度の改訂と並行して、会社規模や事業内容が変化する中で、働く上での価値観や行動指針ともなるバリューの再定義をメンバー全員で考えたいと、社長の石川 聡彦自身が旗手となり、議論しました。

山下 「バリュー再定義の議論は、社内全体で取り組む大きな挑戦でした。まとまらなかったらどうしよう、という不安もありましたが、働く上で何を重視しているか、自分自身へ問いかけるきっかけにもなり、同僚や先輩が重視していることを知る機会にもなりました。

どのような価値観、組織で働きたいかを全員が言語化し、絞り込まれたのが『プロフェッショナル』『科学者』『ワンチーム』の3つの要素です。これを自分たちの言葉でまとめ直し、バリューを決定しました」

決定したバリューは以下の3つ。
①Client First-すべてはお客様のために
お客様に最高の価値を提供し、期待を超えた感動を追求しよう
②Scientific Mindest-科学者たれ
事実やデータに対して素直に向き合いながら、常に挑戦しよう
③One Aidemy-信頼と尊敬
ミッションを達成するために、全員の力を合わせよう

山下 「バリューを再定義したことで、メンバーの働き方や仕事に対する想いがさらに強くなったと感じています。

Slackにお客様から感謝の声をいただいたよ、というメッセージがあがった時『Client First』のスタンプが押されたり、チーム一丸となったやりとりがあると『One Aidemy』のスタンプが押されたりと、普段から常にバリューを意識するような雰囲気になりました」

さらにコーポレート部では、社内交流の活性化を目的とした3つの福利厚生制度の整備を進めていきました。交流を促進するため「部署横断食事会制度」「同好会制度」の2つの制度を新設。さらに既存制度の「部署懇親会制度」をブラッシュアップし、3つの制度を利用することで会社の「縦・横・全体」3方向でのメンバー交流を可能としました。

山下 「コミュニケーションについての課題はまだまだ模索中です。運用後もメンバーの声には必ず耳を傾け、不公平感が生じないように最小催行人数の緩和、支援額の増加など、より有効なコミュニケーションの場となるよう、日々最適な制度へと形を変え続けています」