2018年度に千代⽥化⼯建設は約2,000億円という過去最⼤の⾚字を計上しました。

そこから遡ること6年。2012年には、経営企画部傘下に「未来創造室」が発⾜していました。これは、若⼿・中堅社員の有志で構成された、社内活性化や部署を横断したコミュニケーションの機会創出を⽬的とした有志組織です。

定期的にいろんな企画を開催し、その時々では盛り上がるものの、企画のマンネリ化などが理由で徐々に活動は下⽕になり、上記の経営危機も重なった結果、事実上の“開店休業状態“に陥っていました。

当時、私は「未来創造室」のメンバーではありませんでしたが、2013年にあった、若⼿・中堅が会社の未来について対話する、『未来エンジン』という企画に参加していました。そこでの経験はとても有意義で、上層部にそれなりの評価を頂けたものの、その後の“実⾏“が伴わず、今一歩の結果に終わった不完全燃焼な経験になっていました。

しかし、この経験が、企画の実現に⾄った私の原体験だと感じています。

それ以降も、“社内で何かできることはないか“という気持ちが常にありました。そこに 2018年の経営危機が訪れ、若⼿・中堅社員を中心に、社内には先行きの見えない将来への漠然とした不安感が広がっていました。そして2020年には新型コロナウイルス感染症の流⾏により、⽇本全体がその影響を受けることになりました。

「今こそ⾏動を起こす“時”だ」。私はそこから未来創造室のメンバーを軸にした社内有志メンバーと定期的に集まり、会社を変えるための議論を進めていました。

“時”を同じくして、社内有志メンバーの武⽥ 真樹（たけだ まさき）と⽥中 智史（たなか さとし）の⼆⼈と、ONE JAPAN（※）主催「⼤企業挑戦者⽀援プログラムCHANGE」への参加を決意しました。それは、武⽥と以前から親交のあったONE JAPAN共同発起人・共同代表の濱松 誠（はままつ まこと）⽒からの勧めでもありました。

「CHANGE」は、本気で⾃社・社会を変えていく⼈財（CHANGER）を⽣み出し、変⾰していく⼈を育てるプログラムです。ここに参加したことで、濱松⽒をはじめとする数多くの社外メンターや、魅⼒的な同志たちと出会い、変⾰には「対話」と「学習」が必要だという気づきを得られたことも、今回の企画に⼤きく影響しています。

※「ONE JAPAN」は、⼤企業の若⼿・中堅社員を中⼼に約50の企業内有志団体が集う実践コミュニティ。「CHANGE」などの企画を通して、⼤企業ゆえの難しい改⾰の壁や、新規事業⽴ち上げ、社内イノベーションに挑戦している⼈とつながり、⽀援をしている。

3～4ヶ月間の活動の締めくくりとして、10名を超える経営陣と本部⻑陣に向け、第1期の活動発表を行いました。会⻑からは「成果も⼤事だが対話を重ねるプロセスが⼤事だ」、社⻑からは「第2期も継続してくれるんだよね」、とのお⾔葉をいただきました。

現在は第2期のプレーヤー約50名が、林を中⼼に活動しています。第1期の活動期間終了後もプレーヤーの活動は様々な形で継続しており、「若⼿勉強会」や「ダイバーシティ推進チーム」の発⾜、社外活動から得られた情報の社内共有や対話機会の提供などから、社内に多様な仲間・価値観があることが再認識され、コミュニケーションも増えました。

そしてDIGLABの社内での認知度も上がってきたと感じています。

「SELFCHANGE」&「SELFCOMMIT」の理念のもと、社員個々人が⾃ら変わり、⾃分⾃⾝の⽬標にコミットして⾏動することが、会社全体の⼒の底上げに繋がるという想いがあったので、それが継続されていることを事務局として嬉しく思っています。

私は第1期の活動後に、偶然にピーター・センゲ⽒の『学習する組織（※）』に出会いました。図らずも、今回⾃分たちのやってきたことが『学習する組織』の中に表現されている事だと気づき、私を含め第2期事務局メンバーたちにも深い腹落ち感がありました。

第2期には、この知⾒を企画設計に織り込んでいます。DIGLABの活動は5年計画での継続を考えています。現在も経営再建中である当社の恒常組織を巻き込み、進化（深化）や新しい取り組みに派⽣しながら、⼀⼈ひとりがシナジーを発揮することを⽬指していきます。

※『学習する組織』ピーター・Ｍ・センゲ⽒の著書。