回転寿司チェーンの銚子丸は、“店舗は劇場、スタッフは劇団員、お客様は観衆”と称して、「銚子丸劇場」というグルメ回転寿司を創り上げ、成長してきました。

しかし、お客様に喜んでいただくための想いは、いつしか“朝早くから夜遅くまで、長時間働くことが美徳”となる企業文化を創り出していました。その結果、労働基準監督署から労働時間が問題視され、指導を受けることになります。

堀地 「当時は長く働けば売上がアップすると信じていましたし、労働時間が減れば売上も減ると考えていたので、社内でも長時間働く人を“働き者"と評価する風土がありました。

しかし、そのことで店長の業務負担は大きくなり、他の仕事も属人化が止まらず、長時間労働でみんなが疲弊していました。せっかく新人が入って来ても、教える側の社員が忙しくて教育まで手が回らず、その結果すぐに辞めてしまう、という状態でした。

このまま離職者が増えれば、残る社員の労働時間はますます増えて負のスパイラルに陥る。そこに劇団員の幸せはまったくないと思ったのです」

そこで2016年に創業者が亡くなった後、その精神を受け継ぎながらも「新生銚子丸」を掲げ、銚子丸はいくつかの施策を打ち出し、中でも特に力を入れて取り組んだのが「働き方改革」でした。

社内で様々な議論を行い、銚子丸が進めていく「働き方改革の実現に向けて」取り組んだのは7つの施策でした。

1.経営陣の意識改革 2.本部勤怠管理チームの発足 3.店舗営業時間の短縮 4.繁忙期後の店舗休業日の導入 5.給与体系の改定 6.会議と研修をすべてオンライン化 7.ボトムアップ型ミーティングの導入

堀地 「1つ目の経営陣の意識改革の施策の一環として、まずは“仕事の見える化”、時間の見える化を進めていきました。具体的にはスケジュールアプリを導入して朝に自分の1日の行動予定（業務内容）を入力し、本部スタッフとも共有し業務の終わりに1日の行動を振り返るものです。

経営陣が自分の仕事を隠すことなくみんなに公開することで、働き方改革の本気度を見せていきました。同時に業務効率や時間の使い方の改善を進めていき、徐々に本部社員へも浸透していきました。また社長も1日の行動予定を公開しています」

2つ目の施策である本部勤怠管理チームの発足では、店舗スタッフが予定通りのシフトで働けているか、休日が予定通り取れているか、休憩が規定通りに取れているか、有給休暇は計画通りに取れているかなど、個人ごとの労務管理を毎日繰り返し勤怠チームが確認していきました。

不備があれば現場のスタッフに改善を促していくことで、店舗もしっかりとした労働時間の管理できるようになり、同時に有給休暇取得率も大幅にアップしました。

堀地 「3つ目の施策は、店舗の営業時間を22時閉店から21時閉店に短縮したことでした。さらに、4つ目の施策として、年末年始やゴールデンウィークなどの繁忙期明けは、『劇団員ファミリーホリデー』と称して2日連続の店休日を設けています。こうすることで、気兼ねなく社員が休暇を取れるよう配慮しました。

それまでは店を休むと売上が減ると考え、銚子丸は年中無休でしたが、代わりに週末の集客が増えて影響は少ないものでした。結果、休暇を取ることで社員もリフレッシュできて笑顔が増え、お客様へのサービスも向上するという良い効果を生みました。そして離職率も減ってきたのです」

5つ目の給与体系の改定では、固定時間外手当を70時間相当から45時間相当に減らしても給与の支給総額は変えないことで、基本給の大幅UPを実現し、優秀な新卒が集まる会社になりました。

堀地 「6つ目の施策として2020年から本格化したコロナ禍を機に、すべての研修と会議をオンライン化しました。それにより店長らの時間を奪っていた長距離移動がなくなり、それが店舗の人員不足につながっていたこと、シフトが組みづらかったこと、生産性を下げていたことに気付きましたね。

また、今まで10名限定で開催していた寿司の技術研修もライブ配信に切り替え、一度で50名近い方が参加できています。魚もオンライン買い付けを導入しています」

そして、7つ目の施策であるボトムアップ型店舗ミーティングの導入は、施策の中でもより大きな影響を生み出しました。